医院科室之间的合作并非单纯的资源简单拼凑, 而是要切实将两边各自的优势真正融合汇聚成一股强大力量, 进而达成一加一大于二的显著效果。我于这个行业历经多年摸爬滚打, 目睹过太多合作方案撰写得花哨绚丽, 然而一旦到了实际执行阶段便陷入困境。其实归根结底, 方案要实现真正落地扎根, 就要从医院现实存在的痛点出发着手, 而绝非仅停留于理论空谈纸上谈兵。
合作方案的核心是利益分配怎么定
诸多的人, 从一开始, 就着手去谈论技术, 去谈论设备, 然而, 医院科室之间合作, 最为敏感的问题, 实际上是利益该如何去进行分配。我以亲身的经历, 目睹过两家三甲医院, 就合作事宜展开商谈, 只因手术费分成的比例, 相差了三个百分点之数医院科室合作方案，完全没有进行有效的推进, 实实在在拖延了长达半年的时间, 都未曾签订合作协议。所以, 在方案之中, 务必要将利益分配清晰明朗地予以写明, 并且, 还应该具备一定的弹性。举例来说, 像是专家出诊所获取的劳务费, 手术所得到的提成, 科室所对应的管理费, 这些都一定要拥有确切的计算公式, 绝不能够仅仅只是“按比例分成”这般含糊不清的表述。同时, 还需要去考虑医保控费所带来的压力, 要是在开展合作之后, 科室的成本出现了上升的情况, 那么, 究竟由谁来承担这一部分的风险呢? 这些细节不写透，方案就是废纸一张。
此外, 合作方式同样需要依据科室的具体特性来予以确定。存在一些科室适宜采用“托管式”, 好比病理科、检验科这类辅助性质的科室, 能够由大型医院派遣团队进行全方位接管；还有一些科室适合“技术援助扶持”, 像骨科、心内科, 关键在于手术指导教学以及疑难病症病例进行会诊。我于www.fc-bowuguan.cn的案例库当中见到过一家县级医院与省级三甲的合作情形, 此合作乃是将肿瘤科打造成为“科室共建”模式, 省级医院派遣副主任医师长期驻守, 县级医院负责对本地患者展开管理工作, 在一年时间之内, 肿瘤患者的外转率由40%下降至12%。该项模式所具备的好处在于, 双方均守住了自身的阵地, 并且均取得了各自期望达成的结果。
合作中的人才培养和技术平移怎么落实
好多合作方案写得相当漂亮, 宣称“要塑造一支带不走的队伍”, 如此历经十二个月, 本地医生连最基础的操作都尚未掌握。症结在于欠缺详尽的时间表以及考核标准。我于方案中通常会要求清晰写明: 每周进行几次教学查房, 每月有多少台手术示范, 每季度给予本地医生多少个外出进修的名额。并且这些指标要和绩效相互关联, 比如说本地医生独自完成多少台手术后, 专家团队的帮扶费方可全额发放。这般才会促使双方都切实认真起来。
技术进行平移的时候, 更加需要去讲究相应的步骤, 不可以一开始就着手去搞高难度的手术, 务必要从常规的操作开始做起, 举例来说, 像是合作开展腹腔镜手术, 在最开始的三个月当中, 是由专家来主刀这个手术, 本地的医生充当助手的角色, 在中间的三个月里, 换成本地医生主刀, 专家在旁边进行指导, 到了后面的三个月, 本地医生能够独立操作这个手术, 然后专家通过远程会诊形式来兜底保障, 每一个步骤都必须要有相应的记录, 还要有评估的情况。我于www.fc-bowuguan.cn之上见到过一则案例, 有一家市级医院与省级医院携手合作开展冠脉介入, 依照这个阶梯式方案前行, 半年过后本地医生便获取到了独立手术资质, 科室床位使用率由60%攀升至95%。
双方能否都尝到甜头, 关乎合作可不可以长久。纵使方案写得何其漂亮, 假若执行不下去仍旧是徒劳无功。我曾见识许许多多“于签约之际热热闹闹, 然而半年往后冷冷清清”这样的合作医院科室合作方案，其症结便卡在利益分配以及人才培养这两条难处之上。唯有将这些细节处理得妥妥当当, 方案才能够从书面落实成为实际。
